Kuşkusuz bir şirket markasını içeride doğru konumlandıramıyorsa, asla dışarıda da doğru yapamaz. Şu anda, uzaktan ve hibrit çalışma dünyasıyla boğuşan pek çok kuruluş ve “Büyük İstifa” ile birleştiğinde, başarının anahtarının marka ve kültürün kesişiminde olduğunun farkına vardı. Pazarlama ve İK, yetenekleri işe almak ve elde tutmak için hem marka hem de çalışan bağlılığı stratejilerini tanımlamak ve etkinleştirmek için birlikte çalışmalı. Neden mi?
Yönetim danışmanı ve yazar Peter Drucker’ın “kültürün stratejiyi kahvaltıda yediğini” söylemesinin üzerinden neredeyse 20 yıl geçti; ve strateji ihtiyacını göz ardı etmese de, kültür hakkındaki yorumu bugün her zamankinden daha doğru.
Dahili kitlelere harici kitlelerle aynı önemde davranılmalı
Birçok kuruluş çalışanlarına değer verse de onlara müşterilerle aynı şekilde davranma taahhüdü pek yeterli değil. Çalışanların birçok işletme için en büyük varlık olduğu araştırmalarla kanıtlansa da markalar ilgili kaynakların çoğunu hala müşterilere ve potansiyel müşterilere harcıyor. Jacob Morgan’ın The Employee Experience Advantage için yaptığı bir araştırmaya göre, çalışan deneyimine yatırım yapan şirketler, yapmayanlara göre 4 kat daha karlı.
Kitlelere öncelik verirken, çalışanlar nadiren en üst sıraları alıyor. Ayrıca birçok kuruluşta gerçek çalışan içgörüleri eksikliği de var. Ayrıca yapılan tipik çalışan memnuniyeti anketleri sadece bazı zorlukları ortaya çıkarıyor. Ne marka gelişimini bilgilendirmek için ne yeterli içgörü sağlamak için ne de gerekli ayrıntıyı öğrenmek için sorulara yer verilmiyor.
Amacın ötesine geçmek
Son on yılda, markanızın amacını – şirketinizin neden kâr, ürün ve hizmetlerin ötesinde var olduğunu tanımlamanın önemini vurgulayan düzinelerce araştırma ve makale yapıldı. Bunun nedeni, çalışanların ve müşterilerin kimin için çalışacağına veya kimden satın alacağına karar vermenin kriterlerinin bir parçası haline getirmesidir.
Bir Wall Street Journal araştırması, 2018’de Amerikalıların neredeyse %60’ının “toplumsal meselelerdeki duruşuna göre bir markayı seçeceğini, değiştireceğini, kaçınacağını veya boykot edeceğini” söylüyor. Bu oran 2017’de sadece %47’ydi. Daha fazla kuruluş bu amaç için harekete geçti. Ancak birçoğunun yapamadığı şey, bir organizasyon içinde nasıl yaşadığını ve nefes aldığını göstererek onu harekete geçirmek. Güvenilir olmak istiyorsanız, web sitenizde sadece bir açıklama yeterli olamaz. Müşterilere, marka amaç ve strateji kavramlarını, içsel ve dışsal olarak nasıl hayata geçirebileceklerine karşı değerlendirme yapabilmeli.
Patagonia, amacı (“Ev Gezegenimizi Kurtarmak İçin İş Yapıyoruz”) hem dahili hem de harici olarak etkinleştirilen bir markanın klasik bir örneğidir. Çalışanlar, maaş almaya devam ederken, seçtikleri bir çevre grubu için çalışmak için iki ay izin alabiliyor. Marka, çalışanları kendi seçtikleri nedenlere göre hareket ediyor. Patagonya kefalet bile ödüyor, yasal ücretleri karşılıyor ve çalışanlarına protesto için işten izin aldıkları süre için para ödüyor.
Çalışan beklentileri değişti ve kuruluşların buna uyması gerekiyor
Salgın, çalışanların beklentilerini değiştirdi. Birkaç yıl önce, ücretsiz öğle yemekleri ve masa tenisi masaları, çalışanlar tarafından günlük avantajlar olarak değerlendiriliyordu; ama bugün, insanları ofise geri getirmek için yeterince cazip değiller. İnsanların işlerinden, işverenlerinden ve günlük deneyimlerinden istedikleri değişti. Şirketler, onlarla nasıl değişeceğini bulmak için çabalıyor.
IBM, yaratıcılığı ve işbirliğiyle bilinen bir marka ve bu nitelikleri pandemi sırasında çalışanları nasıl destekleyeceğini tanımlarken gösterdi. LinkedIn’de esnekliği, insanlığı ve katı iş/kişisel yaşam dengesinin bozulmaması için bir taahhütte bulundu. IBM çalışanları, pandemi işinin talebini ve ebeveyn sorumluluklarını dengelemek için mücadele eden ebeveynlerin çocuklarına market alışverişi yapmak veya yatmadan önce hikayeler okumak gibi bazı günlük ancak kritik görevlerde birbirlerine yardım ederek taahhütlerini yaydılar.
